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結果重視の実践コンサルティング

製造現場改善コンサルティング

改善体質を全社に浸透

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対象

・製造業(工場を持つ企業、ものづくり企業。IT企業なども含みます。)
・改善手法の導入を試みたが、形ばかりで結果が出ないという企業


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効果

・トップダウンのお仕着せ式改善ではなく、現場の方々を中心に、
 社長含め全社ををあげて改善してゆく体質が浸透します。
・改善を通して人が育ち、経営も改善されます。


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コンサルタント

柿内 幸夫(かきうち ゆきお)
柿内幸夫技術士事務所 所長 改善コンサルタント


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期間

・1年(12回)
※規模等によりご相談ください。期間、訪問頻度など、ご要望に応じて
 ご提案致します。




危険!こんな製造現場を見てしまったらすぐにご相談ください!

コンサルタントプロフィール

柿内 幸夫氏(かきうち ゆきお)

柿内 幸夫氏(かきうち ゆきお)

柿内幸夫技術士事務所 所長 改善コンサルタント

現場改善No.1コンサルタント。
東京工業大学卒業後、大手自動車メーカーにて、一貫して改善を担当。
その手腕を見込まれて、社命にてスタンフォード大学大学院に留学、最新
の生産効率改善(IE)を学ぶ。帰国後、若くしてIE責任者として、全国の主
力工場を指導し、抜群の成績を上げる。

1991年改善コンサルタントとして独立。家電、食品、IT関連メーカーなど、
さまざまな中小メーカーの工場に深く入り込み、現場の人たちと一緒に悩
み考えながら、改善を進める実践指導に、社長、工場長はもとより現場の
人たちから絶大な信頼を寄せられる。

現在、中小企業のドロ臭さと、最新鋭の工場ラインの双方を熟知した手腕に、国内だけでなく欧米、中国、アジア
の工場の指導に東奔西走する毎日をおくっている。また、独自の改善手腕「KZ法」を論文にまとめ、2006年慶應
塾大学工学部より博士号を授与される。

慶應義塾大学大学院経営学研究科特別招聘教授、工学博士 技術士(経営工学)。

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コンサルティングの内容

当コンサルティングでは、改善手法の指導ではなく、改善体質の浸透に主眼を置いています。

講師が経営者とともに現場に入り、現場の人達と一緒になって改善点を考えます。その改善がなぜ必要なのか、その改善がどのように経営に影響するかを皆で考え、実行してゆきます。現場ごとの現実的な改善をしてゆくことで、実際に結果を出しながら「改善体質」が全社に浸透してゆくのです。

「現場改善は経営手段!」社長様には率先してご参加いただきます

日本の製造業の強さの本質は、経営者、管理者、作業者の全員が「現場で」「現物を前にして」「一緒に議論」し、そこから一致団結して経営改革を行えることです。これは、個人主義である諸外国では考えられないことです。

全員がその場に居合わせることで、それまで各個人が工夫してやってきた作業を全員で共有することが出来ますし、「そんな大変な作業をしているのか!設計をちょっと変えれば簡単になりますよ!」など、現場の人間だけでは気付けない、様々な改善点が見つかるのです。

そして、そこに経営者・管理者も参加することで、出てきた改善案についての具体的指示をその場で出すことができ、スピーディーな改善が実現できるのです。

「改善を通して人が育つ」~適切な評価とモチベーション~

成果が具体的な数字で出てくる営業や設計などとは違い、「ミスを減らすこと」「決められたことを正確にこなすこと」が命題である製造現場の作業者は、非常に評価されにくく、自分が経営に影響を与えていることを実感する機会も少ないのです。

そこで、経営者自らが現場で改善に加わることで、数字だけでは見えにくい製造現場を評価するのです。それにより作業者は、自身が経営に関わっていることを実感し、モチベーションが上がり、自ら改善案を出すようになってゆくのです。

人は誰でも、自分に実力が付いたことを実感するのが何よりのモチベーションです。製造現場においては、それはスピードアップ、生産性アップ、品質向上、ムダの削減などであり、製造業においては経営そのものと言っても過言ではないでしょう。

自身の実力アップが会社の実力アップになる。それを実感するための「改善」であり、モチベーションであり、製造現場の「改善」の肝なのです。誰もが持っている改善力、向上心を無理なく引き出すコンサルティングです。

講師が開発した「KZ法」

KZ法とは・・・(※KZ法:「K=改善」「Z=全社」)
「会社全体の問題は現場現物にあらわれる」という考え方をもとに、まず、社長が先頭に立って社員と一緒に3時間の活動をおこないます。それによって全社的な問題(モノづくりはもちろんのこと、設計の問題、購買の問題、営業の問題、管理の問題といった経営全体の問題)を顕在化させ、全員で、現場・現物を前にして会社の問題を認識します。

それを一つの起爆剤として、部門間の壁を打ち破り、全社に高いモチベーションを湧き起こして全員で経営成果に直結する全社最適の改善をおこなうのがKZ法の根幹です。

5Sを土台にするものの、従来の5S活動あるいはTQC活動やTPM活動などとはまったく違う、総合的な改善活動を目的としています。

講師が完成させたこのKZ法の導入を通して、全社に改善体質が浸透してゆきます。

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事例紹介

事例1:S県A社 自動車関連機器製造の事例

■問題点
業界の景気が落ち込み、売り上げが下がり、在庫が急激に増えた。
その結果、資金繰りが苦しくなった。在庫を減らす努力はしていたが、減るどころか増え続けた。

■具体的な提案
社長を筆頭に役員全員と主要な管理職でKZ法を行い、まずは会社全体の中での主な問題点を明確にすること。

■お客さまと共に取り組んだ現場改善の手順
・管理職主体の改善実行チームを編成し、毎週1回チームが全員で改善を実行した。
・整理整頓の実行で倉庫を1つ空にして、その場所を組立工場化し、外注していた仕事を内製化した。
・2時間分しかなかった部品供給設備を自力で8時間分まで拡大し、夜間自動運転を可能にした。
 その結果、能力不足で外注していた仕事を内製化した。
・段取り替えの改善で、ロットでなくこまめに製品を作れるようになったため、客先にJIT納入を提案した。
 そして客先の在庫削減に対応して受取手形サイトの短縮の承諾を獲得しキャッシュフローを改善した。
・組み立てには大型のコンベアーを使っていたが、廃止しセルライン形の組み立てになりリードタイムを
 短縮した。

■お客様が得た成果
 ・在庫削減(改善開始前の1/3になった)
 ・品質向上(客先からの指摘が半分以下になった)
 ・生産性向上(30%)
 ・キャッシュフローの改善

事例2:Y県G社 計測機器製造の事例

■問題点
本社との情報交換や技術交流がうまくいかず、生産や品質あるいは納期の面で問題があった。またそれらの問題を抱えての操業であり、利益が出なかった。

■具体的な提案
G社のみでなく本社の社長も入り、本社と子会社であるG社が一緒にKZ法を行い、本社・子会社のるグループ全体の中での主な問題点を明確にすること。

■お客さまと共に取り組んだ現場改善の手順
・本社で購入している部品が必要な量に対してかなり多め・早めにG社に納入されていたことを発見し、
 G社が中心になって現地にて購入するようにした。
・現場のモノづくりのやり方が、工程分割が多い大ロット生産であった。それを1人で全体を担当して
 1個ずつ作るようにした。
・本社と子会社間の情報交換が始まり、これまではできなかった共同での技術開発が始まった。
・それまで女性は作業者という扱いであり、それ以外には関与しなかったが、改善に多くの女性が
 積極的に参画する中で、リーダーに就任するようになった。
・G社から本社を経由して完成品を出荷していたが、それをG社から直接に出荷できるようになり納期が
 短縮された。

■お客様が得た成果
 ・これまでは全子会社が赤字であったが、すべての子会社が黒字になった。その結果、連結決算で
  大幅な黒字になった。
 ・生産能力が約30%向上した。
 ・全商品について納期が短縮され、営業面でも競争力が向上した。
 ・改善に参加する従業員が増え、会社の雰囲気が非常に前向きになった。

事例3:F県N社 製罐業の事例

■問題点
本生産に要する時間が長く、納期が守れないことが多かった。
顧客からのコスト低減要求が強く、利益が出にくくなっていた。

■具体的な提案
社長・会長を筆頭に、営業・購買・設計・管理が製造と一緒になって一緒にKZ法を行い、全社の主な問題点を明確にすること。

■お客さまと共に取り組んだ現場改善の手順
・使っていない大きな定盤があり、物置きとして使われていた。邪魔であるが動かせないと
 思っていたが、社長の決断でみんなでどけて廃棄したことで、これまでの変えない風土を
 一新した。
・1つの製品をたくさんの複雑な構成部品で作るため管理が大変であったが、それを最初から
 1つのかたまりとしてとらえる生産管理を開始し、間違いが減ったためリードタイムが短縮
 された。
・リードタイム短縮の結果、生産能力が増え、注文を多く取れるようになった。
・注文情報を1つの物理的な塊状態で考えるという画期的な生産管理方法を開発した。

■お客様が得た成果
 ・リードタイム短縮の結果、短納期を売り物にした営業により注文が増えた。
 ・生産能力が約30%向上した。
 ・全商品について納期が短縮された。
 ・改善に参加する従業員が増え、会社の雰囲気が非常に前向きになった。

事例4:S県S社 食品関連機械製造の事例

■問題点
生産に要する時間が長く、納期が守れないことが多かった。

品質にバラツキがあった。
生産能力が不足気味で、新分野への進出が遅れていた。

■具体的な提案
・全く使わないモノを廃却し、すぐには使わないモノをどけたことにより、
 狭かった工場内に大きな空きスペースが生まれた。その空きスペースを
 使い、常設検査場を作り、品質が向上した。
・これまではグループごとに決まった工程を担当する工程分割作業であったが、それぞれのグループが
 全工程を担当する方法に変え、生産性と品質が向上した。
・整頓が行き届き見えるようになったことで刃具や材料の購入方法が変わり、在庫が大きく削減された。
・生産能力の向上によりこれまでは手をつけていない分野に参入し、売り上げが30%向上した。

■お客様が得た成果
 ・リードタイム短縮の結果、短納期を売りものにした営業により注文が増えた。
 ・生産能力が約30%向上し、異業種参入の結果売り上げが向上した。
 ・コストダウンと売り上げ向上を同時に達成し、利益を大幅に向上した。
 ・在庫が減ったため、キャッシュフローが大きく改善した。
 ・改善に参加する従業員が増え、会社の雰囲気が非常に前向きになった。





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