結果重視の実践コンサルティング
限られたリソースを価値ある仕事に投入する。会社を儲かる構造に変えるための社長の重要実務の一つです。
そのためには、まず会社の状況や問題点を「見える化」しなければいけません。
業務が見えるからこそ、リソースを適切に配置し、コストダウンに繋がるのです。また、余剰リソースは、新たな価値ある仕事に投入する事ができるのです。
本コンサルティングでは、ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）で50年以上も使われている改善手法「ファンクショナル・アプローチ」を、メーカーだけでなく、サービス業・小売業・建築など様々な業種で活用できるように、日本独自に進化させたものです。
携わった案件では平均20%のコスト削減を実現、公共事業（10年間で総額1兆円）においてはコスト縮減総額2,000億円を実現したコンサルタントが貴社の「業務の見える化」をサポートします。
想定期間：3～4ヶ月
リソースをもっと有効に活用したい社長
新事業を計画している社長
組織の生産性を向上させたい社長
社員の成長や成果にバラツキを感じている社長
社員の頑張りに、成果が伴わないと感じている社長
「見える化」する手法 ファンクショナル・アプローチ
ファンクショナル・アプローチとは事業運営におけるメカニズムを明確化して行動に結びつける論理的思考方法をメーカーだけでなく、サービス業・小売業・建築など様々な業種で活用できるように、日本独自に進化させたものです。
個々がもつ経験や知識を全体で把握し、問題点や改善項目を部署単位ではなく全体で一体となり考えることで部署の垣根を超えた目標・視点を持つことができるようになります。結果として、事業全体目標の達成・事業利益に繋がります。
ファンクショナル・アプローチ による「見える化」の具体例
仕事内容を、「誰のために」「何のために」と問いかけながら分析していきます。分析しメカニズムを解いていくことで形骸化していた作業が明確化され対処方法が見え改善できるようになります。この一連の作業が「見える化」です。図のように分析と改善を繰り返していくことでリソースが最大活用できるようになります。
本コンサルティングのポイント
リソースを「見える化」し新たに活用することができる
人材を含むリソースを最大限有効に活用することは、社長の重要責務です。本コンサルティングでは、「リソースが足りないので人を追加してください！」という部下のアラームの言いなりにならないよう、組織全体のリソースの濃淡を明るみにします。結果的に余剰なリソースが見つかることが多く、再配置でリソース不足が改善するか、新たな価値ある仕事に投入できます。
「見える化」によって状況を正確に把握でき、戦略的マーケティングが可能になる
自社の強みを把握し最大限に活かすこと、市場ニーズを把握すること、どちらも儲かる事業構造にするためには必須です。それぞれの方向から「見える化」をし状況を正確に把握することで、根拠に基づいた戦略的マーケティングを計画・実行することができます。これにより直観的だった事業運営が論理的・実証的となり、最小のリソースで最大の結果を出すことが可能となります。
株式会社ファンクショナル・アプローチ研究所
代表取締役社長
横田 尚哉 氏 よこた ひさや
大手コンサルタント会社、本社部長から単身独立。 世界最大の企業・ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）の改善手法を、メーカだけではなくサービス業・小売業・建築などの多様な業種で活用できるようにし平均20%コスト削減を実現、携わった公共事業（10年間で総額1兆円）においてはコスト縮減総額2,000億円を実現した業界屈指のコンサルタント。
たった3年で同改善手法「バリュー・エンジニアリング」を日本の50％以上の地域に普及させた功績により、橋梁新聞社からブリッジマン・オブ・ザ・イヤー・2006を受賞。 ダイナミックな問題解決手法を駆使し短期間で数億円から数十億円の工事費を浮かせる実績が評判を呼び、全国から問い合わせが殺到。コンサルティングサービスは約6ヶ月待ちとなっている。
資格
学術経験
受賞歴
＜ご回答者：株式会社サイゼリヤ代表取締役社長 堀埜一成様＞
Q:導入にあたって企業や人材、社内の雰囲気などはどのように変化したとお考えですか？
A:目につくところでは、社員の中に共通用語が生まれました。これまで「頑張れ！」としか言わなかった、精神論の権化のような古参の顧問まで 「機能」という言葉を使い始めたのです。これは凄まじい変化ですよ。
またFAの実践を通して、論議も成り立つようになってきましたし、何よりスピーディーなものに変わりました。今までは「何が問題なのか」を意識せずに議論していたものが、「どう改善策をあげるのか」について、社員がそれぞれにイメージできるようになってきたのだと思います。
一例ではFAにおいて、機能を考えていない「モノモノ変換」という言葉があるのですが、これが通じる。「それはモノモノ（変換）だろ」と伝えれば、反応してすぐに考え直すというような場面がよく見られるようになりました。思考が深くなったというか、問題の本質を捉えられえるようになったというべきでしょうか。
近頃では本当に会議が短く終わるようになっています。議論の先が読めすぎて困ってしまうくらいですよ。
Q:FAの発祥は製造業ということもあり、サービス業が主である飲食の業界とは大きく異なるのですが、その点で導入にあたり不安を感じることはありましたか？
A:不安はありませんでしたね。確かに、もともとのVE（バリュー・エンジニアリング）の考えはコスト寄りのため、ズレは生じるかもしれません。しかしFAの考え方は機能を追求していくため、飲食・サービス業の改善にも大きく役立ちます。現在弊社ではFAだけでなく、心理学を応用した感覚の定量化や数値化を行うための研究部門を設けています。FAで追求された機能を、数値化された感情・心理と合致していくことで、今まで見えなかったモノ・成果が生まれてくるのではと感じています。
Q:FAの実践・活用で得られた成果や実績としてはどのようなものがあるのでしょうか。
A:具体的には、キッチン面積の半減に成功しました。キッチンはコストがかかる部分であったのに、削減に着手できなかったのです。しかしFAを使うことで、コストゾーンがプロフィットゾーンヘと変わりました。こうした長年手をつけられないでいたものに対して、冷静に「何をしようとしているのか」といった、本質に立ち返られるのがFAの手法の魅力です。機能から考えると、実にいるいろなものが見えてくる。現在ではキッチンだけでなく、フロア、ユニット、天井の仕様まで、次々と改善点が見えてきています。しかも、こうした改善に至るまでの意思決定が非常にスムーズですね。
＜ご回答者：広島県福山市長 羽田皓様＞
Q:3年間にわたってFAを導入してこられましたが、その期間でどのような変化を感じられましたか？
A:市の公務というのは、市民一人ひとりの幸福と安全のためのまちづくりを行うことが原点です。以前は効率的な行政を推進するため、抑えたコストを新たな行政事業に回すことに集中し、「市民のため」という視点が揺らぐこともありました。
今回の導入は、これまでの我々の仕事の原点を見つめ直し、問い直すきっかけとなりました。実際に職員に対するアンケートでは、7割がFAの手法・考え方は仕事に役立つと回答しています。「FAを使えば、行政も組織も、仕事も変わる」という意識が芽生え始めたことは確かです。もちろん職員同士の議論の中でも学んだ手法を活用する動きが出てきています。
Q:導入から3年が経った今、感じられる課題などはありますか？
A:行政では問題解決において「誰のために行うのか」という本質を見据える必要がありますから、FAの「誰のために、何のために」というキャッチフレーズは非常に親和性がありました。
また、私は行政にとって、最大のサービスは「持続可能なまちづくり」にあると考えています。財政を健全化し、環境を整え、節度あるサービスを展開していく。私たちは市民のための舞台を作るのが本来の仕事です。その本質、本来の仕事をもう一度考えるため、FAのメソッドは有用であると感じました。
現在の課題は、FAの考え方と公務との融合が完全に果たされていないことです。マニュアルや知識は身につけましたが、今後はそれを自らの考えや、個々のケースの中で十分に応用させてくことが必要です。そのための指導や、仕事の中での活かし方を考えるのは、私たち福山市の仕事だと感じています。
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【お問い合わせについてのご注意】
日本経営合理化協会コンサルティング局 園部・三木
